Liebe Mandanten, Geschäftspartner und Interessenten,

geeignete Nachfolger für Unternehmen zu finden, gestaltet sich immer schwieriger. Im Rahmen unseres MüllerForums am  5. November in Herford greifen wir dieses für Unternehmer sehr wichtige Thema erneut auf.

Dieses Mal widmen wir uns innerhalb des Themas „Unternehmensverkauf als Baustein der Unternehmensnachfolge - Was beim Unternehmensverkauf wichtig ist“ der familieninternen Nachfolge, der betriebswirtschaftlichen Optimierung des zu übertragenden Unternehmens sowie der oft nachgefragten individuellen Nachfolgeregelung durch optimierte Unternehmensbeteiligungen.

Erneut sind drei erfahrene Experten aus der Praxis als Referenten dabei. Ihre drei Fachartikel in dieser Ausgabe geben Ihnen einen Vorgeschmack auf ihre Vorträge.

Frau Prof. Dr. Hoon läutet das Ende des Kronprinzenprinzips ein und erklärt wie heute ein Führungsteam in Familienunternehmen funktioniert. Herr Dr. Wigginghaus widmet sich dem „Window Dressing“ verkaufswilliger Unternehmen, die trotz der einen oder anderen „Schmuddelecke“ einen angemessenen Verkaufspreis erzielen wollen. Frau Holkenbrink bringt finanzielle Nachfolgekonzepte mit, die Unternehmen dabei unterstützen, nicht unter Marktwert verkaufen zu müssen.


Herzlichst


Ihr Carsten Müller


Nachfolge in Familienunternehmen

 

Von Prof. Dr. Christina Hoon

Inhaberin des Stiftungslehrstuhls "Führung von Familienunternehmen" an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Universität Bielefeld
 

Nachfolge ist in Familienunternehmen Chance und Risiko zugleich. Während die Übergabe an die nächste Generation dem Unternehmen Kontinuität sichert, kann aus einer schlechten Nachfolgeentscheidung ein Risiko für die Überlebensfähigkeit des Familienunternehmens resultieren. Und auch die Unternehmerfamilie leidet, wenn die Nachfolge innerhalb der Familienmitglieder nicht richtig entschieden worden ist. Und eine gesunde Unternehmerfamilie ist wichtig, damit es dem Unternehmen selber gut geht.

Aktuell scheint es, als ob sich das sogenannte Kronprinzenprinzip bei der Nachfolgeentscheidung (endlich) überlebt hat. Während es lange üblich war, den Stab an den Erstgeborenen weiterzugeben, setzt sich immer mehr der systematische Aufbau und die strategische Auswahl von potentiellen Nachfolgenden durch. Dabei fällt nicht länger die Wahl auf eine Person, sondern es wird zunehmend in Familienführungsteams gedacht.
 

Kompetenzen in Familienführungsteams bündeln
In dynamischen Unternehmensumwelten ist ein Kopf nicht genug, um Unternehmen durch unruhige, nur schlecht prognostizierbare Gewässer zu navigieren. Sicherlich dominiert in der Öffentlichkeit immer noch das Bild der Unternehmerpersönlichkeiten, die als charismatische Einzelkämpfer an der Spitze stehen und alle Fäden in der Hand halten. Mehrere Köpfe an der Unternehmensspitze erlauben es jedoch, starke Ressourcen bereit zu stellen, unterschiedliche Kompetenzen und Fähigkeiten zu kombinieren und Verantwortungsbereiche und Führungsrollen zu teilen


Hier sind unterschiedliche Konstellationen von Familienführungsteams möglich:

  • Intragenerationale Teams mit Geschwistern oder Cousinen/Cousins, die gleichberechtigt und ohne Unterstützung von Fremdmanagern die Unternehmensführung übernehmen
  • Intragenerationale Teams mit Fremdmanagern, in denen neben den Familienmitgliedern nicht-Familienmanager spezifische Fähigkeiten und Kompetenzen in das Führungsteam einbringen
  • Intergenerationale Teams liegen vor, wenn die Elterngeneration die Kindergeneration nicht nur übergangsweise, sondern stetig in die Unternehmensführung einbinden
  • Intergenerationale Teams mit Fremdmanagern, in denen das Führungsteam aus Eltern und Kindern durch nicht-Familienmanagern unterstützt wird.

Die Komposition dieser Teams erfordert ein notweniges Maß an Fingerspitzengefühl. Das Zusammenstellen und Zusammenfinden der Teams gestaltet sich als ein langfristiger Prozess, in dem sich einzelne Personen als Führungsteam zusammenfinden müssen. Häufig ist hierbei ein Blick von außen hilfreich, der dazu beiträgt, die Mitglieder des Führungsteams zu finden, zu formen und zu fördern. Insgesamt ist die gezielte Ausbildung und Unterstützung der Führungsübernahme durch ein Team langwierig und ressourcenintensiv. Allerdings bietet diese Nachfolgeentscheidung die Möglichkeit, die beste Konstellation aus einem bestehenden Pool von Familienmitgliedern zu entwickeln. So kann der Einsatz eines Familienführungsteams neben positiven Effekten auf das Unternehmen auch den Zusammenhalt der Familie fördern.
 

 

 

„Window Dressing“ – Wie man sein Unternehmen für einen Käufer attraktiv macht.

 

Von Dr. Nils Wigginghaus

BRANDI Rechtsanwälte, Gütersloh

Rechtsanwalt und Notar
 

Für den Unternehmensgründer oder –inhaber ist sein Unternehmen in der Regel das Schönste von allen – aber er weiß auch, an welchen Ecken der „Putz bröckelt“ oder das Unternehmen für die Zukunft nicht optimal aufgestellt ist. Was oft vergessen wird: der Interessent findet diese Dinge während des Verkaufsprozesses auch heraus und sie wirken sich mindestens negativ auf den Kaufpreis aus, manchmal sogar führen sie zum Abbruch der Gespräche.
 

Eigentlich ist es ein Wunder, dass es überhaupt zu Abschlüssen von Unternehmenskaufverträgen kommt, denn die Ziele von Käufer und Verkäufer sind – auf den ersten Blick betrachtet – geradezu gegenläufig: Der Käufer möchte möglichst wenig bezahlen und für den Fall, dass es Probleme gibt, möglichst viele Gewährleistungsrechte haben. Der Verkäufer möchte einen möglichst hohen Kaufpreis bekommen und am besten das Unternehmen verkaufen „wie gesehen“ – ohne jegliche Gewährleistung. Am Ende kommen die Parteien in der Regel dennoch zum Abschluss, oft genug aber hat der Verkäufer bis dahin „Federn“ gelassen, denn was der Käufer bis zum Abschluss über das Zielunternehmen gelernt hat, lässt ihn daran zweifeln, dass der ursprünglich avisierte Kaufpreis gerechtfertigt ist.

 

Einfluss der Due Diligence

Die wichtigsten Phasen im Verkaufsprozess sind die der Due Diligence, also der Untersuchung des Unternehmens und die Kaufvertragsverhandlungen. In der Due Diligence schaut sich der Kaufinteressent das Zielunternehmen sehr genau an und zwar hinsichtlich der wichtigsten, wertbildenden Faktoren. Das sind technische, operative, kaufmännische, rechtliche, steuerliche oder andere Themen. Die Erfahrung zeigt: Nur wenn alle diese wichtigen Themen nahezu perfekt vorbereitet sind, lässt sich der Käufer an seinem indikativen Kaufpreisangebot festhalten. Für den Verkäufer bedeutet das aber auch, dass er sich selbst sein Unternehmen vorher genau anschauen muss – am besten mit den Augen des Käufers – und Schwachstellen noch vor Beginn der Due Diligence durch den Käufer beseitigt.
 

Schwachstellen im Unternehmen drücken den Preis

Der Kaufpreis begründet sich beim Unternehmenskauf ausschließlich mit den Erwartungen des Käufers. Diese sind unterschiedlich, je nachdem, ob es sich um einen strategischen Investor oder um einen reinen Finanzinvestor handelt. Aber immer ist der Kaufpreis nur dann hoch, wenn der Käufer am Ende überzeugt ist, mit dem Zielunternehmen sein Ziel erreichen zu können.

Dieses Ziel ist gefährdet durch Schwachstellen im Unternehmen, von denen es unglaublich viele verschiedene gibt. So können es technische Probleme sein (der Erwerber sieht zum ersten Mal, wie die ihm an sich bekannten Produkte produziert werden und ist schockiert darüber, wie alt die Maschinen sind und wie hoch der Wartungsrückstau), es können strukturelle sein (die Entscheidungsketten laufen suboptimal, es gibt im wichtigsten Bereich ein ungelöstes Nachwuchsproblem), rechtliche Risiken werden offenbar (die Verjährungsfrist von mehreren katastrophal nachteiligen und riskanten Lieferverträgen sind noch nicht abgelaufen) oder steuerlich (dem Zielunternehmen drohen erhebliche Nachforderungen aufgrund falscher Praxis in der Vergangenheit und es gab lange keine Betriebsprüfung mehr).


Schwachstellen finden – und eliminieren – Möglichkeiten und Grenzen

Zunächst muss man die Schwachstellen finden. Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmer ziemlich genau wissen, wo „der Hase im Pfeffer liegt“. Aber es gibt auch Fälle, in denen der Gesellschafter das Problem nicht sieht und auch nicht sehen kann – entweder fehlt das fachliche Know-How oder die kritische Distanz zum eigenen Unternehmen. Hier kann nur der externe Berater helfen. Dessen Leistungen kann (und sollte!) man auf die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens zuschneiden. Im Mittelstand benötigt man in den seltensten Fällen eine volle sog. „Vendor Due Diligence“, deren Kosten abschreckend sind. Aber ein unbefangener Blick von außen kann oftmals helfen. Zumal manche Maßnahmen ergriffen werden können, die einfach umzusetzen sind, den Käufer beruhigen und einen positiven Einfluss auf den Kaufpreis haben können.

Manche Schwächen kann man nicht beseitigen, aber es zeigt – gerade dann, wenn der Verkäufer dem Unternehmen auch nach dem Closing noch erhalten bleibt – dass der Verkäufer sein Handwerk versteht. Ein erfahrener Käufer/Investor weiß: Ein Unternehmen ist nie perfekt, immer gibt es Probleme, die es zu lösen gilt. Aber ein Unternehmen, bei dem sich während der Verkaufsphase herausstellt, dass der Verkäufer es und seine Schwachstellen nicht kannte, lädt wenig zur Investition ein.

 

Die größte unternehmerische Herausforderung – die Nachfolge

 

Von Hedwig Holkenbrink

VR Equitypartner GmbH, Münster

Investmentdirektorin
 

Das Familienunternehmen braucht einen Nachfolger. Und dafür kommen – zumindest aus Sicht der Senioren – natürlich nur die eigenen Sprösslinge in Frage. Doch nicht immer ist es einfach, innerhalb der eigenen Familie eine passende Nachfolgerin oder einen passenden Nachfolger zu finden: Oft hat der Nachwuchs andere Pläne oder erscheint in den Augen des bisherigen Geschäftsführers ungeeignet. Immer wieder zeigen prominente Fälle: Eine Revision der Nachfolgeentscheidung schadet Unternehmen und allen Betroffenen und reißt schlimmstenfalls ganze Familien und Betriebe auseinander.
 

Solche kritischen Situationen lassen sich vermeiden, wenn durch frühzeitige Planung die unterschiedlichen Dimensionen der Nachfolgelösung rechtzeitig ins Visier genommen werden. Dabei geht es nicht nur um die Fragen, wann der bisherige geschäftsführende Gesellschafter loslässt und wer anschließend das Ruder übernimmt. Es gilt auch, eine Rolle für den Senior-Unternehmer zu finden, mit der er selbst, aber auch seine Nachfolger zufrieden sind. Neben der Koordinierung der unternehmerischen und gesellschaftsrechtlichen Aspekte muss das Unternehmen außerdem auch organisatorisch vorbereitet werden, damit kein Entscheidungsvakuum entsteht. Bestandteil der Überlegungen sollte deshalb nicht zuletzt sein, wie ein möglicher Verkaufserlös angelegt werden kann.

 

Jeder fünfte Unternehmer ohne Nachfolge befürchtet eine Schließung

Der emotionale Umgang mit der eigenen Nachfolge hingegen ist nicht einfach. Unabhängig davon, ob es die eigene Lust am Unternehmertum ist, die Geschäftsführer noch bis ins hohe Alter hinein eine Nachfolge immer weiter in die Zukunft schieben lässt, oder die mangelnde Perspektive, weil der Nachwuchs zu jung oder noch unqualifiziert erscheint - allzu häufig müssen Unternehmen und Unternehmer völlig unvorbereitet in die Suche gehen. Und dann wird es besonders schwierig: Jeder fünfte der rund 236.000 Unternehmer, die in diesem oder dem kommenden Jahr eine Nachfolge benötigen, geht laut KfW-Mittelstandspanel davon aus, dass er das Unternehmen wohl wird schließen müssen.

Die Gründe hierfür sind unterschiedlich: Oft werden mögliche Käufer von den häufig auf den Senior zugeschnittenen Strukturen im Unternehmen abgeschreckt oder nehmen hohe Bewertungsabschläge vor. Manchmal fehlt auch eine starke zweite Führungsebene, notwendige Investitionen wurden verschleppt (z.B. in die Digitalisierung) oder Modernisierungen im Geschäftsmodell blieben viel zu lange aus. Die wichtigsten Kunden und Lieferanten hängen am geschäftsführenden Gesellschafter - und das Zahlenwerk des Unternehmens versteht außer ihm auch bis heute niemand. Bei derart strukturierten Unternehmen sind den potentiellen Käufern die Risiken häufig deutlich zu groß.
 

Individuell maßgeschneiderte Nachfolgekonzepte

Ein weiteres Problem: Dem Unternehmer selbst fehlt häufig die Einsicht, die nötige objektive Distanz, um fundamentale Schwächen seines häufig jahrzehntelang erfolgreichen Unternehmens zu erkennen. Und selbst wenn er weiß, dass dadurch ein Verkauf massiv erschwert wird, verfügt er nicht immer über die Möglichkeiten, langjährig eingespielte Verhaltensmuster bei sich selbst und Dritten noch zu ändern.


Trotzdem müssen solche Unternehmen nicht "unverkäuflich" oder deutlich unter Marktwert zu verkaufen sein: Die Beteiligungsgesellschaft VR Equitypartner hat ein eigenes Nachfolgekonzept entwickelt, um gezielt auch Unternehmen in nicht vorbereiteter Nachfolgesituation unterstützen zu können. Ob Minderheitsbeteiligungen, Übernahme der Mehrheit oder Bereitstellung von Mezzaninekapital - am 05. November berichtet Hedwig Holkenbrink von VR Equitypartner beim MüllerForum über individuell maßgeschneiderte Nachfolgekonzepte für mittelständische Familienunternehmen.
 

 

 

 

 

 

 

After-Work-Informationsveranstaltung am
Dienstag, 05. November 2019, 17:00-20:00 Uhr

Hotel Waldesrand, Zum Forst 4, 32049 Herford

 

 

 

Veranstaltungsprogramm

 

17:00 Uhr

Empfang mit Kaffee/Tee und Gebäck

anschließend Vorträge:

   
   

Prof. Dr. Christina Hoon

Inhaberin des Stiftungslehrstuhls
„Führung von Familienunternehmen“
an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Universität Bielefeld

 

Nachfolge in Familienunternehmen

Das Wort Nachfolge selbst ist kurz, hat aber langwierige Implikationen: aus steuerlicher und rechtlicher Perspektive, aber auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Die emotionale Komponente kommt hinzu: Es geht um Posten, Positionen, Strategien, Koalitionen, Alterssicherung, Befindlichkeiten sowie um Ansehen, Macht und Familientradition. Frau Hoon zeigt auf, wie  Familienunternehmen das Beste daraus machen können, um auch in der nächsten Generation als gesunde Unternehmerfamilie und als wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen zu agieren.

   
   

Dr. Nils Wigginghaus

Rechtsanwalt und Notar
Fachanwalt für internationales Wirtschaftsrecht

BRANDI Rechtsanwälte Partnerschaft mbB
Gütersloh

 

„Window Dressing“
Wie man sein Unternehmen für Nachfolger attraktiv macht

Für den Unternehmensgründer oder –inhaber ist sein Unternehmen in der Regel das Schönste von allen – aber er weiß auch, an welchen Ecken der „Putz bröckelt“ oder das Unternehmen für die Zukunft nicht optimal aufgestellt ist. Was oft vergessen wird: der Interessent findet diese Dinge während des Verkaufsprozesses auch heraus und sie wirken sich mindestens negativ auf den Kaufpreis aus, manchmal sogar führen sie zum Abbruch der Gespräche. Der Vortrag zeigt die praxisrelevantesten „Schmuddelecken“ auf und erklärt, wie man durch vorbeugende Maßnahmen manch unliebsame Überraschungen vermeiden kann.

   
   

Hedwig Holkenbrink

Investmentdirektorin

VR Equitypartner GmbH
Münster

 

Individuelle Finanzierungslösungen für Unternehmensnachfolgen

Idealerweise wird das Unternehmen im Familienkreis an die nächste Generation weitergegeben, um die Familientradition fortzuführen. Bei fehlenden Optionen im Familienkreis kommen alternativ externe Lösungen infrage. Unternehmensnachfolgen fordern sehr individuelle Antworten. Ob Minderheitsbeteiligungen, Übernahme der Mehrheit oder Bereitstellung von Mezzaninekapital - die Expertin der VR Equitypartner GmbH berichtet über individuell maßgeschneiderte Nachfolgekonzepte für mittelständische Familienunternehmen.

   

 

Abschließende Fragerunde mit allen Referenten

 

im Anschluss:

Abend-Imbiss

Möglichkeit für persönliche Gespräche

Wir würden uns sehr freuen, Sie bei unserer Informationsveranstaltung als Gast zu begrüßen. Verbinden Sie zwischen Arbeit und Feierabend aktuelle Informationen mit interessanten Gesprächen und erfahren Sie konkrete Maßnahmen und Schritte zur Umsetzung. Unsere Referenten stehen Ihnen darüber hinaus im Anschluss für ein persönliches Gespräch gerne zur Verfügung.

 

Link zum Hotel inkl. Anfahrt

Anmeldebogen inkl. Anfahrt
(pdf-Anmeldung kann am Bildschirm nach Download ausgefüllt werden)

 

SPOT

 

Save the date

 

Workshop / Finanzkommunikation und Finanzierung
Finanzkommunikation im Zeitalter der Digitalisierung

Referent: Johannes Müller

Freitag, 17. Januar 2020, 09:00 – 17:00 Uhr, Bünde
Samstag, 18. Januar 2020, 09:00 – 14:00 Uhr, Bünde

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Seminar Finanzkommunikation
Erfolgreiche Gespräche mit Kapitalgebern

Referent: Johannes Müller

Donnerstag, 12. März 2020, 09:00 – 13:00 Uhr
IHK Hannover, Schiffgraben 49, 30175 Hannover

 

 

 

Artikel im PDF Format:

Informationen aus der Beraterpraxis 01_2019